Einar Wergeland-Jenssen Motstand mot endring

Skrevet av Einar Wergeland-Jenssen, Administrerende Direktør i AS3 Transition

Er det på tide å endre hvordan vi tenker om endring? Einar Wergeland-Jenssen skriver om motstand mot endring – nyttig begrep eller blindspor?

I disse tider, preget av rask endringstakt, ønsker mange ledere og ledergrupper å drøfte spørsmål som "Hvorfor skjer ikke endringer som vi har besluttet å gjennomføre? Hvorfor går det så sakte?  Hvordan kan vi bidra til at vår organisasjon mestrer et høyere endringstempo? Hvordan kan vi som ledere og ledergruppe bidra til å utvikle endringskapasitet i vår organisasjon?"

Det finnes naturligvis ikke enkle svar. Imidlertid mener jeg at noen dører er mer nyttige å åpne enn andre. Lederes personlige teorier, eller en ledergruppes delte antakelser om hvordan endring skjer/ikke skjer, er et nyttig sted å begynne.

kun 27 % lykkes med endringer

Forskningen er relativt entydig på at de fleste planlagte endringsprosesser i organisasjoner ikke er vellykkede (27 % lykkes).  Dette er kunnskap vi har hatt i flere tiår. Er det på tide å endre hvordan vi tenker om endring? Er det på tide å endre hvordan det jobbes med endring? 

På samme måte som begrepene "team" og "teamutvikling", har "motstand" lurt seg inn i dagligspråket vårt, og anvendes på en måte som i mange tilfeller forenkler det som egentlig foregår i endringsprosesser. Språk skaper virkelighet - jeg hører ofte eksplisitt, og mellom linjene, at ledere bruker "motstand" som forklaring (eller bortforklaring) på hvorfor initiativer til endring ikke innfrir.  Er motstand mot endring et begrep som gir nytteverdi? I den grad motstand nærmest blir en del av et menneskesyn og oppfattet som en lovmessighet i endringsprosesser – mener jeg det kan hemme mer enn fremme lederes evne til å bidra til endringskapasitet i organisasjoner.

motstand eller motstander?

Vi må skille mellom det å kjenne motstand forbigående, som en del av en naturlig måte å forholde seg til endringer på, kontra det å være motstander, motarbeide eller utvise en form for ulydighet mot dem som har besluttet endringene. Ledere og medarbeidere gjør ofte det man i sosialpsykologien kaller "den fundamentale attribusjonsfeilen" - undervurderer situasjonens innvirkning på medarbeideres atferd, og overvurderer personlige faktorer.

Tenkningen kan til tider preges av følgende utsagn: "Vi får ikke til endringene fordi våre medarbeidere er for lite endringsdyktige." Medarbeiderne får "skylda". Et slikt tankesett skaper motpoler i stedet for samarbeid. Det pussige er at når vi forklarer vår egen mangel på engasjement til en endring, er begrunnelsen ofte saklig uenighet. Når vi skal gjøre det samme for andre, tyr vi til motstand som forklaring. Er andre annerledes skrudd sammen enn oss selv?

Sandy Piderit (Piderit, 2000) gjennomgår en rekke studier om motstand mot endring og argumenter for nødvendigheten av å reformulere individers reaksjoner på endring. Reaksjoner på endringer er sjelden bare positive eller negative. Det vanligste er at vi reagerer med blandede tanker og følelser.

Les om hvordan AS3 Transition kan hjelpe deres bedrift med å dyktiggjøre ledere til å håndtere endringene som kommer

Det som omtales som motstand består av flere dimensjoner – tanker, emosjoner og intensjoner. Langs alle 3 dimensjonene kan vi variere i forhold til grad av positivitet (støtte endring) og negativitet (ikke støtte endring). Det er mulig, og også vanlig, at de ulike dimensjonene har ulik valør i forhold til en gitt endring. Jeg kan for eksempel forstå at en endring er nødvendig for den bedriften jeg arbeider i og samtidig ha negative følelser tilknyttet hvordan denne endringen berører meg og min arbeidssituasjon. Samtidig kan min intensjon om å støtte endring variere fra sterkt positiv (jeg vil bidra til å støtte endringen) til sterkt negativt (jeg vil motsette meg endring).

Ambivalens i endringsprosesser

Dette forklarer et fenomen jeg ofte møter gjennom mitt arbeid med endringsprosesser – nemlig mennesker som opplever ambivalens. Både ledere og medarbeidere opplever ambivalens. Vi trenger å bearbeide tanker og følelser knyttet til endringer før vi har en forståelse og et godt nok beslutningsgrunnlag for å kunne velge oss med noe (eller ut av noe).

Når vi tar valg, følger fokus, motivasjon og handling lettere. Det ligger gjennomføringskraft i det å lede mennesker til å ta personlige valg.  Et vanlig problem i mange omstillingsprosesser er at folk ikke tar valg - de blir med uten egentlig å ha tatt stilling til om de ønsker å bli med. De forblir i sin ambivalens. Konsekvensen blir i beste fall lunkent engasjement og svak gjennomføringskraft.

"Decision is the bridge between wishing and acting"

- Irvin Yalom

Ambivalens er et fenomen som har fått mye oppmerksomhet innen psykoterapi de senere år. Psykoterapi handler i høyeste grad om endring. Organisasjonsendring, nesten uavhengig av type og omfang, fordrer at individer endrer tankesett og vaner. Dette er det vanskeligste i endringsarbeid. Lykkes vi ikke med dette, blir endringer bare prat, planer, utredninger og analyser. Organisasjons- og ledelsesforskere bør i større grad følge med på forskning innen psykoterapi. Ikke for å gjøre ledere til terapeuter, men fordi det er verdifull kunnskap å overføre mellom disse forskningsfeltene.

Ledere kan lære om hvordan å introdusere endring uten samtidig å utløse forsvar. Ledere trenger å integrere i sin ledelse at ambivalens er naturlig i all endring. Ved å adressere ambivalens i samtaler med medarbeidere og gjøre ambivalens til et tema det snakkes om i organisasjonen, vil de bidra til å sette fart på endringsprosesser.

Ledere kan lære om betydningen av å anvende dialog for bedre å få innsikt i medarbeideres perspektiv på endringer (les, tanker følelser og intensjoner) og forstå at dette perspektivet er verdifull styringsinformasjon for å få til endringer raskere og med høyere grad av aksept.

"Hvis man i sannhet skal lykkes å føre et menneske til et bestemt sted, må man først passe på å finne ham der hvor han er og begynne der."

 - Filosofen Søren Kierkegaard

De fleste av oss har vanskeligere for å uttrykke hva vi føler enn hva vi tenker om endringer. Dialog mellom leder og medarbeider skaper et klima for tillit som igjen gjør det lettere å få til samtaler om det som virkelig betyr noe. Mange ledere trenger å lære kunsten å føre dialog som både støtter medarbeidere og stiller krav på vegne av bedriften. Dialog gjør det mulig å påvirke perspektiv (begge veier), samt skape forståelse og aksept for endringene blant medarbeidere. En dyktig leder påvirker (støtter og utfordrer) en medarbeidere gjennom dialog til selv å ta personlige valg, komme ut av en tilstand preget av ambivalens og over i en motivert og fokusert tilstand. På denne måte bidrar effektive ledere til at endring skjer raskere enn den ellers ville ha gjort. Hvis mange nok ledere er gode på dette, har det effekt. I dette ligger gjennomføringskraft og endringskapasitet.

Om du nå får opp et bilde på én medarbeider som er «umulig» å lede (en motarbeider)– ikke la det bli en unnskyldning. Vær sporty og ta det som en utfordring.

Slik jeg ser det, er «ambivalens» et begrep som gir mer nytteverdi i endringsprosesser enn «motstand mot endring». Med det, sier jeg ikke at det ikke finnes motstand mot endring, men hvordan vi forstår og fortolker det vi kaller motstand, er utslagsgivende for om vi blir i stand til å gjøre noe med det.